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Le management, entre technique et humanisme

Dernière mise à jour : 9 juin

Le monde du travail oscille entre des méthodes d’encadrement standardisées et hiérarchisées et une aspiration à plus de liberté et de bienveillance. Les modèles alternatifs peinent à remettre en cause cette ambivalence.



Fabien Trécourt I Sciences Humaines


Contrairement à une idée reçue, le « management » n’est pas né dans le monde de l’entreprise, mais dans la sphère domestique. Selon le sociologue Thibault Le Texier (1), le verbe anglais « to manage », utilisé depuis le 16e siècle au moins, désigne à l’origine le fait de prendre soin de personnes dépendantes – enfants, écoliers, personnes âgées… –, mais aussi d’animaux de ferme et d’élevage par exemple. On en retrouve d’ailleurs aujourd’hui la trace dans le mot français « ménagerie »… Les premières méthodes préconisées restent très générales et valorisent la bienveillance au détriment de la discipline. Au 19e siècle, les industriels s’approprient le terme pour évoquer la maintenance dans les usines et y ajoutent une notion de contrôle. Les travailleurs, désormais employés et ne possédant plus les outils de production, doivent se plier à une organisation plus stricte et codifiée. L’enjeu est surtout de lutter contre les aléas et d’obtenir un rendement plus stable, d’améliorer les techniques et les outils, les « managers » se souciant alors peu des questions d’encadrement.


Entre 1880 et 1920, cependant, des industriels et ingénieurs – aux premiers rangs desquels Frederick W. Taylor – imaginent un « management scientifique », dédié à la standardisation et à la rationalisation de l’encadrement. Selon eux, les entreprises restent mal gérées parce que les relations personnelles y occupent encore trop de place – ils fustigent par exemple les dirigeants recrutant des parents ou amis pourtant incompétents… Ces relations traditionnelles doivent donc être remplacées par des systèmes de contrôle indirect, plus neutres et objectivables. La fameuse chaîne de montage, futur symbole du fordisme, permettant de décomposer l’activité, de la contrôler et de la rationaliser à l’extrême, est née de cette ambition. Le rendement doit être maximal, et l’efficacité devenir une fin en soi, analyse T. Le Texier. Dès le début du 20e siècle, un gourou du management scientifique américain, Harrington Emerson, annonce que l’efficacité ne doit plus être jugée en termes de moralité, mais l’inverse : il faut apprécier les normes morales en fonction de leur utilité pratique et de leurs résultats.


Process et développement personnel


Selon le sociologue Daniel Mercure (2), ce modèle taylorien puis fordiste domine jusqu’aux années 1970-1980. Le travailleur type est un ouvrier spécialisé mais interchangeable, confiné à des tâches standardisées – sur une chaîne de montage par exemple – et motivé par des récompenses extrinsèques comme le salaire. Depuis, cependant, la tendance est à l’individualisation. Le marché économique est devenu plus complexe, instable et diversifié. On attend donc des travailleurs – même des moins qualifiés – qu’ils fassent preuve de davantage d’autonomie, d’implication et d’innovation. Les services de gestion oscillent alors entre une conception restée instrumentale mais à la carte – variabilité des systèmes de rémunération, des modalités d’exercice du métier… – et certaines formes de développement personnel ayant l’épanouissement en ligne de mire. Cette ambivalence est renforcée au début des années 2000 par l’essor des nouvelles technologies de l’information et de la communication. Historiquement, rappelle T. Le Texier, le management taylorien repose sur le remplacement de relations personnelles par des systèmes de médiation plus standardisés et uniformisés. Or c’est précisément une promesse des outils informatiques : les relations y sont dépersonnalisées, mesurables, calculables, objectivables… ouvrant la voie à une approche plus technicienne de l’humain.


En même temps, les employés conservent toujours une part importante d’irrationalité, d’intuition et d’imagination, faisant obstacle aux rêves des ingénieurs. Les sciences de gestion ont donc fini par se tourner vers la psychologie, l’histoire ou encore la philosophie (encadré ci-dessous), dans l’espoir que le management puisse un jour appréhender la complexité humaine dans son ensemble. Mais ce projet paraît voué à l’échec, estime T. Le Texier, et la logique technicienne tend systématiquement à reprendre le dessus. Pour le sociologue François Dupuy également (3), les difficultés des grandes entreprises à développer une conception profonde du bonheur, de l’homme ou encore du travail, ouvrent la voie à une dictature des process, à bien des égards déshumanisante, et à une prolifération de systèmes d’évaluation quantitative ou chiffrée, se substituant à une connaissance plus concrète des métiers sur le terrain. Les cadres de proximité – middle management – en feraient les frais, se retrouvant pris en étau entre les instructions d’une direction coupée de la réalité et une aspiration à plus de reconnaissance du côté des travailleurs.


Selon la sociologue Danièle Linhart (4), ce qui est parfois présenté comme une « révolution humaniste » – par contraste avec le système taylorien – masque ainsi des injonctions contradictoires. Si les managers entendent d’un côté donner plus d’autonomie, de liberté, voire la possibilité de se réaliser à travers le travail, la prolifération de procédures rigides et de protocoles stricts n’a pas cessé. Les tensions qui en découlent rendent le travail difficile à supporter : les employés sont appelés à devenir autonomes mais subissent toujours plus de contrôles, on leur demande d’innover tout en respectant de multiples étapes de validation, etc. Pour D. Linhart, l’engouement récent pour le thème du bonheur au travail, de la bienveillance ou encore de l’entreprise libérée est né précisément de cette contradiction. C’est ce qu’illustre par exemple l’irruption de chief happiness officers, théoriquement chargés de veiller à leur bien-être mais dont le rôle, selon D. Linhart, consiste surtout à aider les salariés à supporter ces ambivalences – tout en donnant une bonne image de leur entreprise.


Compétition et coopération


Ces critiques sévères ne valent certes pas pour toutes les organisations. Néanmoins, les chercheurs en sciences humaines comme de gestion se rejoignent sur un même constat : les travailleurs sont aujourd’hui surresponsabilisés tout en étant soumis à de nombreuses contraintes organisationnelles. Les changements, améliorations et innovations sont ainsi supposés venir des employés ou des managers de proximité, mais il est impensable qu’ils remettent en cause la structure d’une entreprise, son mode de fonctionnement ou encore sa finalité. L’idée qu’il suffit de vouloir pour pouvoir, ou qu’il faut incarner la transformation que l’on souhaite pour le monde, mais que l’on devrait se garder de vouloir changer ce qui ne dépend pas de soi, est d’ailleurs une antienne du coaching d’entreprise. Cette conception très individualiste est renforcée par un marché de l’emploi plus éclaté qu’autrefois : l’explosion du nombre de travailleurs indépendants, la quasi-disparition du CDI pour les jeunes générations, l’essor du management par projet et du nomadisme professionnel, etc., se traduisent par une difficulté à fidéliser des employés, à créer une culture commune et à obtenir de l’engagement sur le long terme.


Cet éparpillement tend aussi à favoriser la compétition au détriment de la coopération, y compris au sein d’une même entreprise. Selon le psychologue du travail Jacques Lecomte (5), c’est pourtant une erreur de croire que la compétition est fructueuse ou créatrice de valeurs. Des compétences relationnelles telles que la coopération sont au contraire un facteur clé d’excellence professionnel et de reconnaissance. Celle-ci est systématiquement corrélée à une plus grande satisfaction des membres d’une équipe qui, du même coup, s’impliquent davantage dans leur travail. Le constat est inverse dans les organisations où prédominent la compétition et l’individualisation. Raviver une certaine solidarité dans les entreprises est d’ailleurs une préoccupation constante de nombreux cadres et dirigeants. Pour autant, selon les professeurs en sciences de gestion Philippe Eynaud et Genauto Carvalho de França Filho (6), celle-ci reste largement négligée dans l’enseignement du management, la pédagogie restant centrée sur le modèle de l’entreprise marchande.


Le cœur et la raison


Repenser un pro